日機(jī)回憶錄：日系手機(jī)回歸引發(fā)的思考

　　2008年6月，伴隨著夏普SH9010C的發(fā)布，在中國(guó)一度消失的日系手機(jī)廠商又吹響了回歸的號(hào)角，從這一刻起，日系手機(jī)風(fēng)再一次吹向了中國(guó)的大江南北，并讓許多用戶為這款屏幕分辨率超高、又能橫向轉(zhuǎn)動(dòng)的SH9010C而傾倒，類似于這款產(chǎn)品的山寨機(jī)更是數(shù)不勝數(shù)，媒體對(duì)夏普等日系手機(jī)的報(bào)道也呈現(xiàn)了爆炸式的增長(zhǎng)，市場(chǎng)前景一片大好，夏普很開(kāi)心，用戶很激動(dòng)。

　　斗轉(zhuǎn)星移，時(shí)間步入到2012年，無(wú)論是山寨的影子，抑或是媒體的報(bào)道，我們卻再難以尋找到夏普當(dāng)年的風(fēng)光以及讓用戶瘋狂的產(chǎn)品了，接替夏普的，是京瓷與三菱，并且據(jù)說(shuō)NEC、松下也開(kāi)始悄悄動(dòng)作，準(zhǔn)備重回中國(guó)市場(chǎng)了。

　　夏普怎么了？滿打滿算在國(guó)內(nèi)5年，產(chǎn)品就開(kāi)始后續(xù)乏力。夏普現(xiàn)在的表現(xiàn)，會(huì)不會(huì)使那些準(zhǔn)備重回中國(guó)市場(chǎng)的日系手機(jī)廠商蒙上一層早年間的陰影？為什么日系手機(jī)廠商在中國(guó)市場(chǎng)生存這么困難呢？如果回歸后的廠商再過(guò)幾年又集體退出呢？面對(duì)日系手機(jī)廠商再次表現(xiàn)出對(duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)信心的同時(shí)，作為中國(guó)消費(fèi)者，我們不得不面對(duì)這樣的問(wèn)題，以及問(wèn)題所引發(fā)的思考。

從上市到退出的5年周期

思考一：日系手機(jī)被困5年周期率？

　　什么叫周期率？1945年抗日戰(zhàn)爭(zhēng)勝利在即，為推動(dòng)國(guó)共合作，毛澤東特邀黃炎培等五位國(guó)民參議員赴延安考察訪問(wèn)，并于7月4日下午，請(qǐng)黃炎培等人到家作客。在一番長(zhǎng)談之后，毛澤東問(wèn)及黃炎培的考察感想，黃炎培誠(chéng)懇地提出下列問(wèn)題：“我一生六十多年，耳聞的不說(shuō)，所親眼看到的，真所謂‘其興也勃焉，其亡也忽焉’。一人、一家、一團(tuán)體、一地方乃至一國(guó)，不少單位都沒(méi)有能夠跳出這周期率的支配力……

　　如果用周期率來(lái)看日系手機(jī)廠商在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展，確實(shí)是其興也勃焉，其亡也忽焉。通過(guò)一些數(shù)據(jù)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，日系手機(jī)廠商在中國(guó)市場(chǎng)的存活周期多在5年左右時(shí)間，以夏普為例我們就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)怪現(xiàn)象。

　　夏普在2007年就開(kāi)始操作產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)上市的各類事宜，并試探性的推出了一款手機(jī)8010C，2008年借奧運(yùn)會(huì)之際，推出了其商端產(chǎn)品SH9010C、SH9020C以及中端產(chǎn)品0981C和低端產(chǎn)品1810。在2010年-2011年，夏普也推出了不少手機(jī)，比如說(shuō)SH80IUC、SH81IUC，這些產(chǎn)品最受追捧的還是其高端的9系列，現(xiàn)在都已停產(chǎn)。從市場(chǎng)反饋來(lái)的消息看，除去9系列產(chǎn)品，其新品銷量很不理想，這取決于兩方面，一是高端產(chǎn)品后續(xù)無(wú)力，二是中、低端產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　從2007到2012年，剛好5年時(shí)間，當(dāng)然，夏普只是個(gè)代表而已，因?yàn)樗x我們最近（這5年在中國(guó)的日系手機(jī)廠商中） ，如果要回顧2000年到2006年間所有的日系手機(jī)廠商，我們也能發(fā)現(xiàn)類似的共同點(diǎn)：

　　通過(guò)表可以看出，從第一款產(chǎn)品上市到退出，這些廠商的周期平均算下來(lái)是5年8個(gè)月，按此計(jì)算，夏普離退出中國(guó)手機(jī)市的日子為期不遠(yuǎn)了。

思考二：產(chǎn)品緣何越做越差？

　　如果說(shuō)周期率只是巧合，那么產(chǎn)品越做越差是否也是巧合呢？要回答這個(gè)問(wèn)題，還是讓我們來(lái)回顧NEC在過(guò)去那些年間的產(chǎn)品吧。

　　1999年4月， BD2000讓很多人看到了日系手機(jī)的亮點(diǎn)，纖細(xì)的外觀、950mAh大電池、14首內(nèi)置鈴音等讓NEC多年的功夫得到了較高的認(rèn)可。2001年9月又推出了另一款創(chuàng)新設(shè)計(jì)的、天線置于翻蓋處的BD5000，NEC從此被更多人熟識(shí)。2002年5月，N8的上市成為了國(guó)內(nèi)彩屏手機(jī)市場(chǎng)中質(zhì)高價(jià)低的產(chǎn)品，激增。2003年，NEC開(kāi)始推出了更新風(fēng)格的彩屏手機(jī)，N900、N910的上市讓者看到了NEC產(chǎn)品線的豐富特別是N900，名片大小的機(jī)身讓很多人驚嘆，原來(lái)手機(jī)可以做的這樣薄。

產(chǎn)品越做越差

　　2004年，N830是NEC首款百萬(wàn)像素手機(jī)，也是國(guó)內(nèi)上市的第三款百萬(wàn)象素手機(jī)，這款手機(jī)無(wú)論操作體驗(yàn)，還是拍照效果、娛樂(lè)功能，都可圈可點(diǎn)，是NEC歷年最好的產(chǎn)品了，也就從這以后，NEC產(chǎn)品開(kāi)始走向下坡路。即便是2005年推出N830的后續(xù)產(chǎn)品N840，但卻難以抵擋國(guó)產(chǎn)手機(jī)的崛起與索尼愛(ài)立信、諾基亞等巨頭產(chǎn)品的沖擊。在同時(shí)期，N73、K750等產(chǎn)品個(gè)個(gè)優(yōu)秀，反觀N500、N208等產(chǎn)品的推出非但沒(méi)有救了NEC，而是越發(fā)讓大家看到NEC對(duì)產(chǎn)品不認(rèn)真的態(tài)度。

　　同樣的情況也發(fā)生在松下、三菱的身上，當(dāng)然也發(fā)生在上面提到的夏普身上（可參考//baike.baidu.com/view/3028277.htm#4），為什么會(huì)這樣呢？除非主管層決策失誤，要不就是主管層實(shí)際上并不了解國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，或者在管理上有較嚴(yán)重的問(wèn)題。

思考三：本土化管理怎么就那么難？

　　當(dāng)年，NEC最好的時(shí)候，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率曾達(dá)到3%，這是非常了不起的成績(jī)了，當(dāng)然NEC也看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，或者說(shuō)是困難，2003年就請(qǐng)來(lái)了前MOTOROLA中國(guó)區(qū)總裁盧雷管理NEC中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)，但為時(shí)已晚。

　　中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)在當(dāng)年的營(yíng)銷模式與日本市場(chǎng)截然不同，主要是國(guó)包、省包、地包等大代理商（又稱渠道）為主，日系手機(jī)廠商對(duì)這套玩法根本不熟悉，但又不想讓熟悉市場(chǎng)的中國(guó)人去做，所以自己建立渠道，成本過(guò)高，用代理商，又不知道怎么談，失去了提升產(chǎn)品占有率的決好機(jī)會(huì)。

本土化管理難

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)銷售到達(dá)瓶頸時(shí)，開(kāi)始準(zhǔn)備招本地化管理人員，期望對(duì)銷量提升有所幫助，但卻又不充份放權(quán)，使這些本地化管理人員束手束腳，空有一身本事難以施展。反觀同時(shí)期的索尼愛(ài)立信，在大力任用本地管理人材后，業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升。這個(gè)因素更加影響響了日系手機(jī)產(chǎn)品的與產(chǎn)品定位決定。

　　最后，當(dāng)不得不充份放權(quán)給本地化管理人材時(shí)，卻為時(shí)已晚，在這個(gè)階段，這些人僅起到努力保證銷量的作用，不得不用一些曾經(jīng)被內(nèi)部PK掉的產(chǎn)品抵上，產(chǎn)品質(zhì)量下降的程度就可想而知了。

　　當(dāng)然，在那個(gè)時(shí)候，國(guó)產(chǎn)手機(jī)異軍突起，以高性價(jià)比沖擊著手機(jī)市場(chǎng)，快速搶占手機(jī)市場(chǎng)份額，也使得一直以高品質(zhì)自居的日系手機(jī)廠商不得不放低資態(tài)，轉(zhuǎn)而以國(guó)產(chǎn)手機(jī)的套路來(lái)推產(chǎn)品，但價(jià)格優(yōu)勢(shì)又不明顯，漸漸失去了用戶的信任。

　　一句話，所有的癥結(jié)，均來(lái)自于缺乏對(duì)本地管理人材的任用，等到覺(jué)醒時(shí)，用本地管理人材來(lái)承擔(dān)結(jié)果，這就是早年間，日系手機(jī)廠商集體退出的諸多原因之一。

思考四：如何再建用戶的信任？

　　日系手機(jī)廠商集體的潰敗來(lái)的太突然，即便是這些廠商做了一些善后的工作，但必定不全面。隨著時(shí)間的推移，很多日系手機(jī)用戶的產(chǎn)品出了問(wèn)題，維修無(wú)門(mén)，投訴有門(mén)但找不到廠商，去一些維修店維修，因?yàn)榕浼倘?，修理價(jià)格變的很高，給當(dāng)時(shí)支持日系產(chǎn)品的用戶帶來(lái)了相當(dāng)大的困撓，同時(shí)也讓用戶傷心。

潰敗之后失去用戶信任

　　當(dāng)時(shí)我在某網(wǎng)站做編輯，論壇、郵箱里有很多網(wǎng)友對(duì)這類事情的投訴，我們也只能是呼吁相關(guān)廠商能出面解決，但也僅是呼吁，人家都不在了，你再呼吁，又有什么用呢？所以這次日系手機(jī)廠商要集體回歸，要如何才能建立用戶的信任呢？

思考五：再進(jìn)中國(guó)的勇氣來(lái)自何方？

　　逃不出周期率的困撓、做不好本土化管理，對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品把握又不充份，因?yàn)橹暗耐顺鲞z留的問(wèn)題使用戶信任度降低，那么日系手機(jī)廠商準(zhǔn)備再進(jìn)國(guó)內(nèi)的勇氣何在呢？

　　對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我和一個(gè)日系手機(jī)廠商的朋友聊過(guò)。對(duì)集體退出的原因，這個(gè)朋友的意思是，之前日系手機(jī)廠商對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不了解，最終導(dǎo)至營(yíng)銷較差，繼而集體退出。對(duì)于再次回歸的勇氣，朋友說(shuō)他們看到這幾年，運(yùn)營(yíng)商漸漸取代了傳統(tǒng)的渠道模式，而和運(yùn)營(yíng)商合作，也是他們熟悉的，再加上對(duì)之前失敗的總結(jié)，自己再穩(wěn)當(dāng)些，前景還是不錯(cuò)的。

殺回來(lái)后走老路必定失敗

　　言語(yǔ)間，我感覺(jué)到，對(duì)市場(chǎng)不熟悉只是說(shuō)詞而已，當(dāng)年沒(méi)把中國(guó)市場(chǎng)看得過(guò)重才是根本。至于說(shuō)對(duì)失敗的總結(jié)，相信也不全面，一句話，如果說(shuō)還按以前的管理操作方式，再次退出是必然的了。

　　我并不是不看好日系手機(jī)廠商的重新回歸，最主要是希望能起到提醒作用。作為一個(gè)手機(jī)圈的老人、或是關(guān)注手機(jī)的老用戶，日系手機(jī)廠商初期對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求與把握，還是很值得尊重的，只是要想做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，日系手機(jī)廠商還要走出一條屬于自己的路，不跟風(fēng)、多信任，必定會(huì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有一席之地。

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